Encontrar una carrera satisfactoria no es una cuestión baladí. Un adulto medio trabajará unas 90.000 horas, es decir, un tercio de su vida, y a la mayoría de nosotros nos gustaría pasar ese tiempo en nuestro trabajo ideal. Decimos que tenemos la mayor satisfacción laboral cuando nuestro trabajo tiene sentido y significado. Pero ¿qué es un trabajo ideal?
El trabajo ideal no es único. La satisfacción laboral es tan única como la personalidad de cada individuo, y tiene sus raíces en los valores. Los valores de los líderes determinan los valores de la organización. Los trabajadores cuyos valores se alinean con los de la organización sienten mayor satisfacción laboral, compromiso y pertenencia. Es más probable que sean ciudadanos productivos de la organización. Mientras tanto, aquellos cuyos valores difieren probablemente se sentirán insatisfechos y buscarán trabajo en otra parte.
Encontrar una profesión satisfactoria
El impulso humano de buscar carreras con la mayor satisfacción laboral tiene una explicación en la teoría socioanalítica. Según esta, los humanos siempre hemos vivido en grupos y la dinámica de grupo afecta a nuestras motivaciones y acciones. Tres motivos universales dirigen el comportamiento humano: (1) adelantarse a los demás en la jerarquía social, (2) llevarse bien con los demás en nuestro grupo, y (3) encontrar sentido. La búsqueda de sentido está relacionada tanto con nuestro sentido individual del propósito como con el propósito de nuestro grupo, especialmente nuestro grupo de trabajo. Por supuesto, el trabajo no es la única forma de encontrar sentido a nuestras vidas. Otras formas son la religión, la filosofía, las artes, las causas sociales, el legado familiar y muchas más. Pero el trabajo puede contribuir significativamente, y de hecho lo hace, a nuestra sensación de plenitud.
Para los grupos en general, los valores compartidos por sus miembros crean los valores del grupo. En el caso de las organizaciones, los valores compartidos por el equipo directivo crean los valores de la organización, independientemente de lo que se diga en la página web sobre la cultura de la empresa. Los líderes que valoran el entretenimiento y la diversión en el trabajo programarán happy hours y otros eventos sociales, creyendo que sus empleados valoran el placer tanto como ellos. Un empleado que comparta este valor probablemente se sentirá recompensado, mientras que uno que no lo haga puede responder con indiferencia o aversión. La alineación o desalineación entre los valores de un empleado y los valores de la organización afecta en gran medida a la satisfacción de los empleados.
La mayoría de nosotros tenemos un instinto sobre lo que valoramos. Por ejemplo, sabemos si veríamos un acto social con compañeros de trabajo como una buena recompensa. La evaluación de la personalidad ofrece un método basado en la ciencia para comprender cómo afectan los valores a las preferencias personales y profesionales, la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.
Cómo medir los valores
Utilizamos una evaluación de personalidad de Hogan denominada Inventario de Motivos, Valores y Preferencias (MVPI) para medir los valores, intereses, motivaciones e incluso los prejuicios inconscientes de las personas. Los valores explican los objetivos que una persona se esforzará activamente por alcanzar, como la pertenencia, la calidad, la atención o la autosuficiencia. Las personas tienden a sentir satisfacción laboral cuando un trabajo satisface algunos o la mayoría de sus valores individuales. Si el trabajo de una persona cumple alguna vez todos sus valores, puede sentir que ha encontrado el trabajo de sus sueños.
Alguien que piensa que una carrera satisfactoria incluye ayudar a los demás podría convertirse en educador. Alguien a quien le satisfagan los análisis y los datos puede convertirse en ingeniero. Del mismo modo, alguien motivado tanto por el altruismo como por la ciencia aplicada podría decir que el trabajo de sus sueños es ser instructor de ingeniería.
Lo ideal es que los valores de una persona coincidan con los de su equipo, sus líderes y su organización. De este modo, los seres humanos prefieren compartir valores dentro de sus grupos: los valores compartidos hacen que sea más fácil entenderse y llevarse bien. Un equipo de profesionales de la ciberseguridad con baja tolerancia al riesgo puede sufrir trastornos o descarrilamientos si está dirigido por un directivo que pone a prueba los límites y acepta la ambigüedad. Del mismo modo, ese directivo con alta tolerancia al riesgo podría no permanecer mucho tiempo en una empresa de ciberseguridad con una cultura que hace hincapié en el orden y la previsibilidad. Los seres humanos tendemos a ser más felices en entornos coherentes con nuestros valores.
Aunque los valores son importantes para los individuos, también lo son para las organizaciones.
Impacto organizativo de la satisfacción laboral
Los valores afectan a las organizaciones de cuatro formas principales: (1) motivaciones individuales, (2) alineación persona-organización, (3) estilo de liderazgo y (4) sesgos inconscientes. Las organizaciones que entienden esto y evalúan los valores de los empleados pueden conocer las probabilidades de satisfacción laboral de los candidatos, motivar y comprometer a los empleados, mejorar la cohesión del equipo y describir su cultura organizativa.
Impulsores
Los impulsores son valores o preferencias que motivan a un empleado. Los impulsores afectan al compromiso de los empleados porque la gente quiere sentir que su trabajo es importante: solo el 23% de los trabajadores de todo el mundo considera que su trabajo es significativo y atractivo. Los empleados comprometidos impulsan el rendimiento y la innovación de la organización. Por ejemplo, alguien que se preocupa profundamente por los intereses financieros y el aumento de la riqueza probablemente estaría comprometido como gestor de fondos en una empresa de capital riesgo.
Robert Hogan, PhD, fundador y presidente de Hogan Assessments, describe el impacto de los valores de esta manera: «Los valores entran en juego cuando la gente tiene que elegir». Los valores ayudan a las personas y a los equipos a decidir qué decir, cómo comportarse, qué objetivos perseguir y hasta qué punto esforzarse por conseguirlos. Alguien que busca el disfrute actuará de forma diferente a alguien que busca el reconocimiento. Del mismo modo, un equipo que valora desafiar el statu quo actuará de forma diferente a un equipo que valora la cooperación.
Alineación
La alineación de valores se refiere a la similitud entre los valores de un empleado y los valores de una organización. El grado de alineación de los valores de los empleados con los valores de la organización afecta en gran medida a la estrategia de adquisición y retención de talentos. En igualdad de condiciones, la contratación óptima puede ser la del candidato cuyos valores coincidan más con los de la organización. La alineación también explica cómo reacciona un empleado ante la cultura organizativa, es decir, su nivel de satisfacción laboral. Cuando las personas no tienen un fuerte sentimiento de pertenencia a su entorno de trabajo porque sus valores no están alineados, es más probable que cambien.
«Si la cultura es coherente con tus valores, te gustará trabajar ahí», afirma el Dr. Hogan. Describió un grave desajuste en un equipo de marketing de una empresa de ingeniería. Una persona valoraba mucho la creatividad, la innovación y la calidad, mientras que los otros nueve valoraban la funcionalidad y el análisis. El empleado creativo se marchó a los cuatro meses, lo que supuso un coste importante para la empresa. «Si los valores no coinciden, estás acabado», añadió el Dr. Hogan.
Estilo de liderazgo
En el contexto de los valores, el estilo de liderazgo se refiere a la cultura que crea un líder. «La cultura tiene que ver con los valores», afirma el Dr. Hogan. La cultura de un equipo viene determinada por los valores de su líder, del mismo modo que la cultura de una organización se crea a partir de los valores de su cúpula directiva. «Los valores determinan lo que un directivo recompensa y castiga. Lo que un directivo recompensa y castiga crea una cultura para la organización».
Por ejemplo, un líder que valora el reconocimiento probablemente recompensará a los empleados elogiándolos públicamente. Es probable que promueva los logros de su equipo en toda la organización. En el contexto adecuado, este estilo de liderazgo puede ser excelente. Los miembros del equipo que deseen elogios públicos se sentirán apreciados. Pero ¿qué ocurre con los miembros del equipo que se sienten incómodos o indiferentes ante el reconocimiento público? Una oportunidad de desarrollo para el líder sería adaptar su típico estilo de liderazgo para atraer a esos empleados. Sin ese conocimiento, la cultura que crea el líder podría contribuir a la rotación.
Prejuicios inconscientes
«Los valores operan a un nivel inconsciente», explica el Dr. Hogan. El sesgo inconsciente se produce cuando proyectamos en los demás nuestras percepciones sobre lo que es deseable o indeseable. Esto afecta a la cultura organizativa. Por ejemplo, un líder que valora la competitividad y la autosuficiencia asumirá que los demás sienten lo mismo. Puede tener problemas para entender o apreciar a quienes prefieren el trabajo en equipo y el consenso.
Los prejuicios inconscientes también pueden influir en las decisiones de selección. Un entrevistador que desaprueba los comportamientos no tradicionales puede descalificar a un candidato menos convencional. El entrevistador puede incluso hacerlo inconscientemente. Aunque los prejuicios inconscientes no siempre son destructivos, siempre son significativos, especialmente cuando proceden de un líder o una persona en una posición de poder.
En busca de la satisfacción laboral
Todos buscamos carreras satisfactorias porque queremos que nuestra vida laboral tenga sentido. Las personas que comprenden sus propios valores tienen más probabilidades de encontrar sentido a su trabajo. Pero los valores no sólo valen para la conciencia y la satisfacción laboral individual, también son buenos para tomar decisiones conscientes y basadas en valores. Para los individuos, los valores ofrecen oportunidades de desarrollo que nos ayudan a relacionarnos con los demás y a mejorar nuestro liderazgo. Para las organizaciones, los valores afectan a la capacidad de identificar y retener líderes eficaces y empleados comprometidos que serán productivos y obtendrán resultados. «Los valores son increíblemente poderosos», observó el Dr. Hogan. «Los valores son el vehículo de la cultura».
