Más allá de la incomodidad común de las conversaciones sobre la evaluación del desempeño, Gallup ha descubierto que este empeora después de la misma para un tercio de los empleados. 1 ¿Por qué ocurre este hecho?
Como observan los escritores de Gallup, parte del problema podría ser que las conversaciones sobre evaluación del desempeño tienden a estar vinculadas a los ascensos y aumentos salariales, o incluso usarse como justificación para el despido. 1 Sin mencionar que, a veces, son la única oportunidad para que los empleados reciban comentarios sobre su trabajo durante todo el año. Pero hay más que eso.
Mejorar la eficacia de la revisión anual de desempeño requiere que comprendamos su impacto en la capacidad del destinatario para beneficiarse de la retroalimentación brindada durante la revisión. Hay un componente neurobiológico en esto y, por supuesto, un componente de personalidad.
Este blog revisará algunos de los problemas con las evaluaciones de desempeño tradicionales y propondrá cómo podría ser un modelo alternativo. Para hacerlo, presentará consideraciones neurobiológicas para discursos de retroalimentación y resaltará escalas de las evaluaciones de personalidad centrales de Hogan: el Inventario de Personalidad de Hogan (HPI) , la Encuesta de Desarrollo de Hogan (HDS) y el Inventario de Motivos, Valores y Preferencias (MVPI) .
Problemas con las evaluaciones de desempeño
La frecuencia con la que un mando brinda retroalimentación contribuye al éxito de la evaluación de desempeño, pero también lo hace el estilo con el que este lo haga. Ambos están vinculados a la personalidad del directivo. Los mandos que son accesibles y hábiles para movilizar a los miembros del equipo (por ejemplo, aquellos que obtienen puntajes de moderados a altos en Sensibilidad Interpersonal HPI, HDS Melodramático y MVPI Altruista) pueden dudar a la hora de dar comentarios sinceros debido al riesgo de que el destinatario se desanime y se convierta en menos comprometido. Otros mandos podrían desear poder proporcionar la revisión anual en un correo electrónico (por ejemplo, baja sensibilidad interpersonal, HDS reservado alto, HDS pasivo-agresivo alto, afiliación MVPI baja).
La estructura de la típica evaluación del desempeño es otra cuestión. Las revisiones anuales generalmente se realizan de una sola vez, lo que proporciona mucha más información de la que las personas pueden absorber o integrar fácilmente en nuevas formas de hacer su trabajo.
Dado que las fortalezas, los problemas y los planes generalmente se discuten en la misma sesión, el hipocampo del cerebro (que almacena la memoria a corto plazo en espera de su integración en el cerebro) puede verse abrumado y ser incapaz de retener el mensaje completo. 2 Como la persona sabe que durante la sesión se discutirán problemas potenciales, la amígdala (que actúa como la sirena del cerebro) le insta a prestar atención solo a una cantidad limitada de la retroalimentación, generalmente a los aspectos negativos. 3 Cuando el hipocampo está sobrecargado, especialmente si incluye información que sorprende al receptor, la frustración y la ira son reacciones comunes . Esto puede suceder incluso si el contenido de los comentarios no es específicamente negativo.
En tales escenarios, los mandos que se esfuerzan por mantener la armonía (por ejemplo, alta sensibilidad interpersonal, alto altruismo) pueden tomarse la irritación del empleado como algo personal porque tienden a ser especialmente sensibles al rechazo. Incluso aquellos mandos que son tranquilos y ecuánimes (por ejemplo, muy adaptables, poco excitables) podrían sentirse frustrados y en este caso percibirían reacción como exagerada a la retroalimentación constructiva.
Un nuevo modelo de evaluación del desempeño
Unos pocos cambios simples harían que las evaluaciones de desempeño fueran más efectivas. Para muchas personas, se necesitan dos ciclos de sueño para que la información importante se integre suficientemente en sus pensamientos y comportamientos. Por esta razón, las revisiones anuales deben realizarse en tres segmentos de 20 a 25 minutos cada uno y en intervalos de al menos dos días. Cada segmento debe centrarse en un área particular de retroalimentación.
1. Fortalezas del Inventario de Personalidad Hogan (HPI)
El primer segmento de 20 a 25 minutos de la revisión del desempeño debe cubrir las fortalezas, talentos y logros de la persona. Estas fortalezas incluyen todas las razones por las que la persona fue contratada, las habilidades que ha aprendido y cualquier otra cosa que aporte al equipo. Para beneficio del individuo y del equipo, los talentos de los miembros del equipo deben incorporarse en los planes futuros.
Espere que incluso los comentarios positivos no siempre sean bien recibidos. Algunos miembros del equipo se desaniman cuando se describen sus talentos en detalle (por ejemplo, bajo melodramático, bajo reconocimiento en el MVPI). Incluso si solicitan comentarios constructivos, en este segmento no se discuten cambios en las expectativas. Hacer un inventario de los talentos es un tema demasiado importante como para que otros asuntos lo eclipsen.
2. Revise los comentarios sobre “Empezar a hacer” y “Dejar de hacer”
El segundo segmento, al menos dos ciclos de sueño después, cubre las expectativas del mando sobre lo que el empleado necesita empezar a hacer y dejar de hacer. En este segmento se tratan tanto el “qué” como el “cómo”. Este no es el momento de discutir la filosofía de vida del mando, ni es el momento de sobrejustificar las razones del inicio y fin de la retroalimentación. Esto se debe a que a lo largo del año se debe dejar clara la visión del equipo y su integración en los valores de la organización.
He aquí un ejemplo de cómo podría verse esto en contexto: dos vendedores bastante exitosos no proporcionaban informes de gastos específicos y oportunos ni registros de actividad claros. Durante este segmento de retroalimentación, el jefe describió los procesos para hacerlo, comenzando de inmediato. Este enfoque puso énfasis en el “cómo” y el “cuándo”. El mando tenía que ser claro y persistente, y la sencilla razón era esta: “Tengo una responsabilidad con mi función, con nuestros inversores, con nuestros clientes, con los demás vendedores y con usted. Estas son mis expectativas de usted y de los demás. Estos cambios son parte de la responsabilidad de todos nosotros”. Aunque los vendedores tenían otras áreas de crecimiento más sutiles, primero necesitaban ponerse al día para responder a las expectativas del mando. Los asuntos sutiles podrían discutirse en otro momento.
3. Crea un plan
El tercer segmento de revisión del desempeño, que ocurre después de al menos dos ciclos de sueño más, permite al receptor responder a los dos primeros segmentos. En ese momento, el miembro del equipo ha tenido tiempo de revisar e integrar los comentarios y se le anima a expresar sus opiniones. Se crea un plan para que la persona aproveche sus fortalezas y responda a las expectativas de su jefe. Luego, el mando invita al individuo a anticipar posibles barreras al cambio y le ofrece la ayuda que podría ser necesaria para ejecutar el plan. También se invita al destinatario a solicitar la ayuda del jefe para ejecutar el plan.
He aquí un ejemplo de cómo podría verse esto en contexto: una nueva jefa (Prudencia HPI alta) adopta un enfoque más estructurado para la gestión de proyectos en comparación con su predecesor, pero fue sensible al hecho de que una estructura demasiado rígida podía inhibir la flexibilidad y la innovación. (HPI alta curiosidad, HDS moderado Perfeccionista). Tenía muchas expectativas iniciales y finales, pero estaba dispuesta a adoptar un enfoque mesurado ante el cambio. Decidió comenzar aumentando el nivel de estructura en el siguiente proyecto. De esa manera, el equipo podría acostumbrarse y experimentar de primera mano los beneficios de un proceso más planificado. El equipo solicitó muchas veces ayuda a la jefa mientras se adaptaba al cambio, y ella estuvo encantada de atenderles.
El cambio sustancial es una experiencia emocional para muchas personas (por ejemplo, baja Estabilidad Emocional, alto Volátil, alto MVPI Tradición, alta MVPI Seguridad). El cambio se experimenta más fácilmente en una atmósfera segura y de escucha que cuando lo realizan con impaciencia mandos que corren el riesgo de ser implacables, indecisos, defensivos o críticos (por ejemplo, HDS alto Escéptico, HDS alto Cauteloso, Perfeccionista alto). Cuando los miembros del equipo pueden revisar un nuevo proceso y experimentar el cambio gradualmente, el cambio es más fácil de implementar.
Esta publicación de blog fue escrita por James M. Fico, PhD , psicólogo y miembro de Hogan Coaching Network .
Referencias
1. Sutton, R. y Wigert, B. (6 de mayo de 2019). Más daño que bien: la verdad sobre las evaluaciones de desempeño. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx
2. Havekes, R. y Abel, T. (2017). El hipocampo cansado: el impacto molecular de la privación del sueño en la función del hipocampo. Opiniones actuales en neurobiología , 44 , 13-19. https://doi.org/10.1016/j.conb.2017.02.005
3. Sapolsky, RM (2004). Por qué las cebras no tienen úlceras (3ª ed.). Grifo de San Martín.
