A estas alturas, es probable que hayas escuchado el término quiet quitting (que vamos a traducir desde ahora por «renuncia silenciosa»), que se hizo viral en TikTok hace aproximadamente un mes. Desde entonces, la renuncia silenciosa ha sido debatida, aclarada, celebrada y denostada. Parece provocar reacciones fuertes y emocionales, desde los colaboradores individuales hasta los líderes corporativos.
Dado que el vídeo original de TikTok sobre la renuncia silenciosa fue publicado por un Zilennial, algunos han sugerido que se trata de un fenómeno nuevo y generacionalmente específico, que sirve como punto de validación para una creencia científicamente no respaldada de que los Zilennials están mucho menos comprometidos. Aunque la renuncia silenciosa es un término nuevo, no es un fenómeno nuevo. Es otra manifestación del cambio cultural que se está produciendo en el mundo del trabajo desde el comienzo de la pandemia. Como muchos empleados están reconsiderando su propósito en el trabajo y en la vida, algunos están renunciando silenciosamente como resultado de ese reexamen.
Sin embargo, algunas personas siempre han mostrado un compromiso limitado en el trabajo. Tampoco es un fenómeno generacional. Dependiendo del motivo subyacente de la renuncia silenciosa, puede ser beneficioso o perjudicial para el rendimiento de una persona.
Veamos cada afirmación por separado.
¿Es nueva la renuncia silenciosa?
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto observó un fenómeno en la distribución de la riqueza que más tarde se adaptaría a la gestión y que Joseph Juran acuñó como principio de Pareto en la década de 1950. En pocas palabras, el principio de Pareto afirma que el 80% de los resultados serán consecuencia del 20% de las causas. En términos laborales, el 80% de la productividad del trabajo será creada por el 20% de los empleados. Al menos desde la Revolución Industrial, algunos trabajadores han ejercido mucho esfuerzo, otros han ejercido una cantidad moderada y muchos han ejercido un esfuerzo mínimo o escaso. En otras palabras, parece probable que la renuncia silenciosa haya existido desde hace tiempo.
Del mismo modo, en nuestro estudio de la personalidad, las diferencias individuales determinan el grado en el que las personas parecen seguras de sí mismas, competitivas, que buscan retos, que son líderes y que se centran en la consecución de resultados, es decir, lo contrario de la renuncia silenciosa. Esto es lo que medimos en la escala de Ambición del Inventario de Personalidad de Hogan. Las personas con una puntuación alta en Ambición son como el 20%: impulsan la mayoría de los resultados de una organización. Cuando trazamos las diferencias individuales en la escala de Ambición para miles de personas, el resultado se aproxima a una curva de campana. Es poco probable que las personas que puntúan en el rango alto sean personas que hacen renuncia silenciosa. Este patrón de diferencias individuales no es nuevo y parece ser universal.
¿Está la renuncia silenciosa limitada a la Generación Z?
La investigación de Hogan, llevada a cabo en varios países con cientos de miles de adultos trabajadores, muestra que existen pequeñas diferencias entre algunas características de personalidad y valores por generación. Aunque esas diferencias son estadísticamente significativas, tienen poca importancia práctica. Eso significa que no parece que una generación u otra pueda describirse, por término medio, como más o menos ambiciosa, trabajadora o propensa a la renuncia silenciosa. El hecho de que una persona haga renuncia silenciosa o que supere o no las expectativas en el trabajo no parece estar relacionado con su grupo generacional.
¿La renuncia silenciosa es útil o perjudicial para el que la practica?
Depende. Por ejemplo, la Encuesta de Desarrollo Hogan (HDS) mide una característica que llamamos Diligente. Las personas con una puntuación alta en Diligencia se describen como detallistas, trabajadoras y con un alto nivel de exigencia. Sin embargo, también es posible que traten de dar prioridad a todo, que parezcan perfeccionistas y que les resulte difícil delegar. Como resultado, pueden ser más propensos al exceso de trabajo y al agotamiento que los de baja puntuación. Una persona con una puntuación alta en Diligencia que decida centrarse en cumplir las expectativas, en lugar de aspirar siempre a la perfección, puede beneficiarse de un mayor bienestar mental y físico. Para esta persona, la decisión de trabajar menos (o de forma más centrada) puede reflejar una fuerte conciencia de sí misma y conducir a una mayor eficacia general.
Sin embargo, en algunas circunstancias, la renuncia silenciosa también puede ser una forma de agresión pasiva, especialmente si una persona no toma ninguna medida para corregir una mala situación laboral más que trabajar menos calladamente, realizando un esfuerzo mínimo con el objetivo de seguir teniendo un empleo. Por ejemplo, el HDS mide otra característica que llamamos Ocioso. Un descriptor clave de las personas con una puntuación alta en la escala de Ocio es que evitan los conflictos manifiestos mientras ignoran los compromisos o acuerdos de forma silenciosa o pasiva. Por ello, los que tienen una puntuación alta en la escala de ocio pueden ser más propensos a la renuncia silenciosa.
Este tipo de renuncia silenciosa puede ser contraproducente en un par de sentidos. En primer lugar, si la persona no cumple con las expectativas de la organización para el puesto, la estrategia de trabajar menos pero mantener el empleo puede ser contraproducente. En el mejor de los casos, sería difícil que una persona mantuviera una cantidad de trabajo «justa» durante mucho tiempo, especialmente durante una recesión económica en la que el rendimiento se examina de cerca.
En segundo lugar, el enfoque indirecto de la persona para resolver los sentimientos sobre su trabajo puede percibirse como una forma de evitar conversaciones difíciles, de hacerse la víctima o incluso como algo poco fiable o poco ético. Tales percepciones pueden dañar permanentemente las relaciones y conducir a una reputación difícil de cambiar.
¿Cuál es la alternativa a la renuncia silenciosa?
Las personas tienen necesidades fundamentales de conexión con los demás, de estatus entre sus compañeros y de dar sentido al mundo o encontrarlo. Para los profesionales y líderes de la gestión del talento, puede ser productivo preguntarse por qué las personas de su organización pueden sentirse insatisfechas o infravaloradas por ella. Al explorar las razones subyacentes de esos sentimientos, probablemente descubrirá que están relacionados con una o más de esas tres necesidades fundamentales.
Una vez identificada la necesidad subyacente que no se está satisfaciendo, la pregunta fundamental es por qué. Las razones organizativas, las individuales o ambas pueden estar en la raíz. Por ejemplo, el 65% de los trabajadores estadounidenses indican que preferirían despedir a su jefe antes que recibir un aumento de sueldo. Los malos jefes destruyen el compromiso y crean relaciones tóxicas, y el bajo compromiso está relacionado con la renuncia silenciosa.
También puede ser que la persona desempeñe un papel que no se ajuste a sus necesidades o habilidades, y la organización podría ayudar a encontrar un papel mejor dentro de la organización. Fomentar un debate abierto sobre el papel puede ser un buen comienzo.
Sin embargo, en algunos casos, la persona puede haber tomado una decisión autodestructiva. En estos casos, las actividades de desarrollo o el coaching pueden ayudar a aumentar la autoconciencia que podría conducir a una elección más productiva para el individuo y la organización.
(Este artículo fue escrito por el director general de Hogan, Scott Gregory, PhD.)
Referencia:
Anderson, A. R. (2014, 28 de octubre). Cómo un mal jefe puede enfermarte. Forbes.
