El fundador de Hogan, Robert Hogan, PhD, afirma que cuando los antiguos griegos decían «conócete a ti mismo» no se referían a una simple introspección. Su concepto de autoconocimiento significaba comprender los límites de las propias capacidades de rendimiento en cualquier interacción dada. De forma similar, el concepto de autoconocimiento de Hogan —denominado autoconocimiento estratégico— requiere comprender cómo nos perciben los demás en la interacción social.
Cuando los líderes no reconocen sus puntos fuertes, sus limitaciones y sus valores, su rendimiento no puede alcanzar todo su potencial. Su productividad y la de sus equipos pueden verse afectadas. Sin embargo, la conciencia por sí sola no basta. La autoconciencia se convierte en estratégica cuando el conocimiento potencia la acción. Esto significa que los líderes deben entender cómo esas características afectan a su reputación en el contexto y qué comportamientos pueden cambiar para ser más eficaces. En Hogan, sabemos que la autoconciencia estratégica es un factor clave para el éxito del liderazgo.
Para explorar el impacto de la autoconciencia estratégica en el desarrollo del talento y del liderazgo, consultamos a Jackie Sahm, MS, vicepresidenta de soluciones integradas de Hogan. «La autoconciencia estratégica significa determinar lo que una característica de la personalidad puede hacer por usted en el contexto de sus esfuerzos, no sólo comprender el valor absoluto de esa característica», dijo Sahm.
En este artículo, definiremos la autoconciencia estratégica, demostraremos por qué es importante para las organizaciones y describiremos la autoconciencia estratégica en la práctica.
¿Qué es la autoconciencia estratégica?
La autoconciencia estratégica es el grado en que uno comprende sus puntos fuertes y sus limitaciones y cómo le ven los demás en cualquier empresa competitiva. Esta compleja forma de autoconocimiento tiene tres componentes clave:
- Comprender los puntos fuertes y las oportunidades de cambio y crecimiento.
- Comprender cómo se relacionan los puntos fuertes y los retos con los de los demás.
- Comprender la necesidad de adaptar el comportamiento para aumentar la eficacia.
El autoconocimiento estratégico no se centra en la identidad, que es cómo nos vemos a nosotros mismos, sino en la reputación, que es cómo nos perciben los demás. La distinción es importante. En una empresa competitiva, los comportamientos que uno puede necesitar adaptar dependen de los puntos de vista de los demás y del contexto.
Por ejemplo, una persona con un enfoque flexible y desestructurado de la tarea tiende a ser tolerante con la ambigüedad, pero también puede parecer impulsiva o desorganizada. Estas características de personalidad pueden ser muy útiles para un diseñador de experiencias de usuario en las primeras fases de ideación de un proyecto. Pero cuando llega el momento de colaborar con los desarrolladores front-end y back-end, es probable que el diseñador de experiencia de usuario tenga que prestar más atención al proceso y a los detalles de lo que suele hacer a diario.
Desarrollar y aplicar la autoconciencia estratégica es valioso para todos, pero especialmente para los líderes. Reconocer cómo el propio comportamiento afecta a los demás es la base de un liderazgo eficaz.
¿Por qué es importante la autoconciencia estratégica?
Hogan define el liderazgo como la capacidad de crear y mantener un equipo de alto rendimiento. La autoconciencia estratégica es una competencia fundamental para ello.
Pero la autoconciencia estratégica es difícil de alcanzar. No sólo nuestro ego tiende a negar que nuestra reputación es imperfecta, sino que a menudo hacemos todo lo posible por ocultarnos a nosotros mismos la verdad sobre nosotros mismos. La mayoría de nosotros preferiría no señalar los defectos de los demás, lo que dificulta la obtención de opiniones sinceras. Esto es especialmente cierto en los niveles superiores de liderazgo, donde el rango de una persona puede aislarla de escuchar la verdad. Además, la naturaleza humana es tan compleja que la autoconciencia tiende a evolucionar continuamente a lo largo del tiempo, en lugar de producirse en un único momento de dominio.
Por si estos obstáculos no fueran suficientemente difíciles, la autoconciencia estratégica depende de cómo nos ven los demás. Sahm lo describe así: «¿Cómo afecta mi comportamiento a los demás, en el buen y en el mal sentido? Ahí es donde entra en juego el equipo. Entender lo que estoy haciendo y cómo afecta a los demás —haciendo ajustes pequeños pero significativos— puede transformar el funcionamiento de todo el equipo.»
Los efectos perjudiciales de su ausencia
La falta de autoconciencia estratégica en un líder puede tener un efecto perjudicial en los equipos. Sahm señaló que un líder que es intenso y enérgico en el día a día podría responder a las malas noticias con volatilidad emocional o volumen cuando está bajo estrés. Para evitar los gritos del líder, el equipo aprende a ocultar los errores. Esto hace perder tiempo y perjudica la capacidad del equipo para centrarse en el trabajo. También significa que el líder toma decisiones sin disponer de información completa. Las consecuencias pueden ser graves.
Los líderes que operan sin autoconciencia estratégica pueden plantear graves riesgos a la organización. Los líderes que entienden cómo tienden a comportarse en situaciones de estrés y aprenden a gestionar ese comportamiento pueden mejorar las métricas de productividad. También es importante saber cuándo enfatizar las fortalezas estratégicas o las operativas, o cuándo actuar o confiar en las habilidades de los demás. La versatilidad del líder es responsable de más de la mitad de la variabilidad de su eficacia, pero se observa en menos del 10% de los líderes.
Para crear un entorno en el que los líderes y los equipos prosperen, las organizaciones deben ayudar a las personas a desarrollar la autoconciencia estratégica. Veamos algunas formas de ayudar.
Ponerlo en práctica
Antes de que alguien pueda modificar su comportamiento, necesita (1) comprender sus puntos fuertes y sus limitaciones, (2) entender cómo se relacionan sus puntos fuertes y sus retos con los de los demás, y (3) comprender qué comportamientos podría necesitar cambiar para ser más eficaz. Las evaluaciones de personalidad bien validadas ofrecen un punto de partida.
Cultivar el autoconocimiento estratégico
La personalidad tiene dos componentes principales: la identidad y la reputación. La mayoría de nosotros estamos familiarizados con la identidad, que es la narrativa que creemos sobre nosotros mismos. Sin embargo, la reputación es lo que determina la mayoría de los resultados profesionales importantes. Por eso, las evaluaciones de Hogan se centran en proporcionar información sobre la reputación.
Las evaluaciones de personalidad de Hogan describen lo que llamamos el lado luminoso, el lado oscuro y el interior de la personalidad. El Inventario de Personalidad Hogan (HPI) mide las fortalezas cotidianas que nos ayudan a tener éxito. El Hogan Development Survey (HDS) mide las características del lado oscuro, también llamadas descarriladoras, que son puntos fuertes que pueden sobreutilizarse en momentos de estrés, presión o autocomplacencia. El Inventario de Motivos, Valores y Preferencias (MVPI) describe el interior: los valores y prejuicios inconscientes que determinan las motivaciones profesionales, los entornos de trabajo preferidos y los estilos de toma de decisiones.
«Hogan es único porque ofrece esta evaluación profunda, verdadera y sincera de lo bueno, lo malo y lo feo», afirma Sahm. Las puntuaciones altas en el HDS pueden revelar características potencialmente negativas que podrían impedir a alguien ejercer un liderazgo eficaz. Por ejemplo, una persona que suele ser confiada y segura de sí misma puede volverse arrogante, hipercompetitiva o incluso combativa bajo presión.
«Muchas veces, esas cosas buenas y malas están indeleblemente unidas», continúa Sahm. «Parte de lo que te hace especial es también parte de lo que te hace difícil convivir contigo. Una de las cosas más difíciles de la autoconciencia estratégica es sostener esas dos verdades al mismo tiempo».
Sahm afirmó que esto no es sencillo. La autoconciencia estratégica se parece más a un esfuerzo de toda la vida que a una casilla que marcar. Y aunque puede llevar tiempo, es posible no sólo adquirir autoconciencia estratégica, sino también utilizarla para cambiar su comportamiento (quizás incluso para cambiar su reputación).
Utilizar el autoconocimiento estratégico para establecer objetivos de desarrollo
El apoyo es clave: un coach certificado por Hogan es un recurso inestimable para cultivar la autoconciencia estratégica y aplicarla a los objetivos de desarrollo. Con una perspectiva objetiva, un coach puede desmitificar los resultados de la evaluación ayudando a los líderes a conectar sus percepciones de Hogan con sus contextos profesionales únicos.
Los coaches también pueden proporcionar tácticas para ayudar a los líderes a entender dónde centrar sus objetivos de desarrollo y establecer expectativas para el proceso de desarrollo. El desarrollo eficaz a menudo depende de pequeños ajustes de comportamiento cotidianos, como recordar nombres para generar empatía. Los beneficios de estos esfuerzos son cambios positivos acumulativos, como el aumento de la confianza y el fortalecimiento de las relaciones.
Cualquier persona cuyos objetivos de desarrollo se basen en el autoconocimiento estratégico debe utilizar una comunicación abierta sobre sus esfuerzos de cambio. Sahm destacó dos estrategias eficaces para ayudar al desarrollo: la rendición de cuentas y la retroalimentación.
La rendición de cuentas se basa en articular la propia necesidad de cambio y la intención de adaptar los comportamientos. Sahm mostró el mensaje que puede transmitir la responsabilidad: «Reconozco que soy una persona imperfecta. Tengo defectos. Reconozco que este defecto te está haciendo daño y quiero arreglarlo. Esto es una herramienta tremendamente poderosa en cualquier fijación de objetivos».
Más allá de la responsabilidad, el desarrollo basado en el autoconocimiento estratégico requiere retroalimentación. El plan de desarrollo debe identificar cómo y cuándo buscar feedback. Puede tratarse de una evaluación anual de 360 grados, un coaching mensual o conversaciones frecuentes e informales con compañeros y subordinados. Al igual que un atleta de competición estudia su rendimiento para perfeccionarlo, alguien que se fija objetivos de desarrollo necesita una perspectiva sobre cómo progresan sus esfuerzos. «La única forma de saber si se está avanzando es buscar comentarios sobre un objetivo que se ha fijado para mejorar», afirma Sahm.
El autoconocimiento estratégico —comprender tus puntos fuertes y tus limitaciones y cómo te ven los demás en cualquier esfuerzo competitivo— es valioso en el trabajo y en la vida.
Conócete a ti mismo.
