Se ha escrito mucho sobre ello. A menudo, los artículos se centran en las cualidades inherentes a las mujeres que les impiden prosperar como líderes: no somos «empresarias», somos mandonas, somos indecisas, somos demasiado emocionales, preferimos centrarnos en asuntos familiares, no podemos soportar la presión del liderazgo. Y así sucesivamente.
Resulta sorprendente que estas suposiciones impliquen que el principal problema que frena a las mujeres es ser mujer. En esencia, se da a entender que las cualidades de ser mujer crean mayores obstáculos que, por ejemplo, las estructuras de poder existentes que favorecen a los hombres frente a las personas de otras identidades de género. Pero, por supuesto, muchos de nosotros somos muy conscientes de ello. Las mujeres a menudo se enfrentan a un escrutinio excesivo por su comportamiento. Parafraseando la película de 2023 Barbie:
«[Las mujeres] tenemos que ser siempre extraordinarias, pero de alguna manera siempre lo hacemos mal. Tienes que ser una jefa, pero no puedes ser mala. Tienes que liderar, pero no puedes aplastar las ideas de los demás. Tienes que amar ser madre, pero no hablar de tus hijos todo el maldito tiempo. Tienes que ser una mujer de carrera, pero también estar siempre pendiente de los demás».
Una larga lista de adjetivos está reservada a las mujeres: chillonas, dominantes, mandonas, blandas, dispersas, etc. Las mujeres también tienen menos probabilidades que los hombres de recibir comentarios concretos sobre su rendimiento.
Las razones por las que se rechaza a las mujeres de los puestos directivos son tan variables y contradictorias que plantean interrogantes sobre si intervienen factores ajenos al mérito y la capacidad. Gracias a los abundantes datos sobre personalidad que hemos recopilado en Hogan Assessments, sabemos qué factores influyen en el rendimiento.
Nuestra investigación
Una investigación reciente de nuestro equipo de ciencia de datos examina varios de los mitos clave en torno a la personalidad de las mujeres en lo que se refiere a su ascenso a puestos de liderazgo. La investigación revisó tres grandes conjuntos de datos de más de 25.000 ejecutivos globales, incluyendo puntuaciones de personalidad, calificaciones de rendimiento y competencias clave. El objetivo de la investigación era (1) entender si los hombres y las mujeres difieren en sus características de personalidad y (2) identificar cualquier diferencia de género en las características de personalidad que predicen la eficacia del liderazgo.
Desmontemos estos mitos.
Mito nº 1: Las mujeres no son tan ambiciosas como los hombres.
La idea errónea en este caso es que las mujeres a menudo carecen del impulso necesario para ocupar puestos de liderazgo o pueden dar prioridad a sus familias sobre sus carreras. También se puede dar por sentado que la ambición siempre es sinónimo de competitividad o crueldad, cuando en realidad puede consistir en trabajar muchas horas o crear influencia entre los compañeros de trabajo. Los enfoques «masculinos» del liderazgo se consideran a menudo la forma por defecto y, por tanto, «correcta» de liderar.
Este mito se puso a prueba utilizando la escala de Ambición del Inventario de Personalidad de Hogan (HPI), que mide la iniciativa individual, la competitividad y el deseo de liderazgo. Los datos muestran que los hombres y las mujeres en puestos ejecutivos son igual de ambiciosos y que estas puntuaciones de ambición predicen el rendimiento por igual para ambos sexos.
Mito nº 2: Las mujeres son menos decididas y más reacias al riesgo que los hombres.
A menudo pensamos que la asunción de riesgos consiste en hacer cosas audaces. Sin embargo, la toma de decisiones estratégicas implica sopesar los resultados y reflexionar sobre el riesgo, que no es lo mismo que tener aversión al riesgo. Esta investigación midió la decisión y la aversión al riesgo con las escalas Cauteloso y Complaciente de la Encuesta de Desarrollo de Hogan (HDS). Las puntuaciones altas en Cauteloso indican aversión al riesgo, excesivo cuidado y miedo al fracaso. Las puntuaciones altas en Complaciente pueden indicar un afán por complacer, hasta el punto de la deferencia y la congraciación. Estas escalas pueden sugerir dificultad para tomar decisiones o asumir riesgos en el trabajo. Aunque la indecisión puede obstaculizar el liderazgo en todos los casos, las puntuaciones de hombres y mujeres no mostraron diferencias significativas.
Mito nº 3: Las mujeres no pueden soportar el estrés de las funciones de liderazgo.
Este mito se deriva de los estereotipos según los cuales las mujeres carecen de la estabilidad emocional y la tolerancia al estrés necesarias para gestionar situaciones de gran presión. Esta investigación analizó la resistencia al estrés mediante una combinación de parámetros. Entre ellos se incluyen el HPI Estabilidad emocional, o cómo se reacciona al estrés y la presión; el HDS Volátil, que se refiere a la volatilidad emocional en condiciones atípicas; y la competencia Gestión del estrés del Hogan Competency Model (HCM). Una vez más, la gestión del estrés es un importante factor predictivo del éxito en el liderazgo; hombres y mujeres no difieren en sus puntuaciones en estas medidas.
Mito nº 4: Las mujeres son menos estratégicas que los hombres.
El pensamiento estratégico es importante para las funciones de liderazgo; los líderes deben establecer la dirección e influir en los demás para que trabajen en pos de objetivos a largo plazo. Este mito sugiere que las mujeres se consideran más tácticas u operativas que los hombres. Para comprobarlo, evaluamos el pensamiento estratégico teniendo en cuenta las puntuaciones en el HPI Curiosidad, que se refiere a la imaginación, la curiosidad, el potencial creativo y el pensamiento a largo plazo, y las competencias HCM «conducción de la estrategia» -dirigir los esfuerzos para lograr objetivos empresariales a largo plazo- y «dimensión estratégica» -posicionar a la organización para el éxito a largo plazo-. Nuestros resultados vuelven a indicar que no hay diferencias significativas en las capacidades estratégicas entre hombres y mujeres.
Mito nº 5: Las mujeres son menos innovadoras que los hombres.
Al igual que la estrategia, la innovación es un indicador clave del rendimiento de los líderes. El pensamiento innovador consiste en comprender el panorama y encontrar oportunidades para sacudir el statu quo. La gente suele dar por sentado que la innovación es sinónimo de disrupción y novedad, pero la innovación también puede consistir en mejoras constantes y transformadoras. Para medirlo, analizamos las puntuaciones del HPI Curiosidad junto con la competencia HCM Impulsar la innovación, que se refiere a estimular ideas y
perspectivas creativas que añadan valor. Una vez más, nuestra investigación no encontró diferencias significativas entre hombres y mujeres en esta área.
Implicaciones
Para los que hablamos a diario de personalidad, los resultados de este estudio no son sorprendentes. Vemos una y otra vez que las diferencias individuales de personalidad no deben extrapolarse a grupos más amplios. Entonces, ¿qué importancia tiene saber que las características de personalidad de los líderes de éxito no difieren entre hombres y mujeres? ¿Y qué barreras impiden realmente a las mujeres ocupar puestos de liderazgo?
Cuestionar las suposiciones sobre el liderazgo
En primer lugar, es importante cuestionar nuestras suposiciones sobre un líder de éxito. Los datos de esta investigación indican que las diferencias percibidas en los líderes hombres y mujeres son asignadas culturalmente, no inherentes a la persona. En Hogan, a menudo hablamos de la diferencia entre el surgimiento del liderazgo y su eficacia. El surgimiento del liderazgo tiene que ver con quién llega a la cima, a menudo los políticos, los que se autopromocionan o los que aparentan serlo. La eficacia del liderazgo se refiere a quién tiene éxito en las funciones de liderazgo. Los líderes eficaces crean y mantienen equipos de alto rendimiento. Es un error confundir ambas cosas, y nuestros datos demuestran que las mujeres pueden ser tan eficaces como los hombres.
Lucha contra los estereotipos sobre las mujeres
En segundo lugar, estos datos son esenciales para luchar contra los estereotipos perjudiciales sobre las mujeres en puestos de liderazgo. Los estereotipos se interiorizan. Cuanto más escuche una mujer que su género tiene menos éxito, más probable es que se convierta en una profecía autocumplida. La amenaza de los estereotipos es algo real. Dada la prevalencia de artículos en los medios de comunicación populares sobre las características que frenan a las mujeres, no es de extrañar que la gente los asuma como ciertos. Cuando los datos contradicen los estereotipos ampliamente compartidos, es importante llamar la atención sobre ellos. Un número cada vez mayor de investigaciones sugiere que las mujeres superan a los hombres en ciertas áreas, como la estabilidad emocional, a pesar de la percepción de lo contrario. Esta investigación hace que uno se pregunte si ciertas habilidades de liderazgo se han desarrollado como resultado del intenso escrutinio al que se enfrentan las mujeres. Al fin y al cabo, estar bajo vigilancia constante obliga a un cierto nivel de autoconciencia.
Abordar los verdaderos obstáculos para las mujeres en puestos de liderazgo
En tercer lugar, y quizá lo más importante, corregir estos conceptos erróneos nos permite centrarnos en las barreras reales que frenan a las mujeres. Estas barreras son polifacéticas, y la interseccionalidad aumenta la complejidad. Redirigir la conversación para abordar las barreras estructurales y las desigualdades sistémicas es mucho más probable que mueva la aguja que los argumentos circulares sobre cómo las mujeres simplemente no pueden hacerlo bien. Los debates políticos actuales centrados en los méritos y las decisiones de contratación basadas en los méritos deben basarse en datos objetivos que apoyen realmente a los candidatos más cualificados. Mirar más allá de los estereotipos nos permite centrarnos en las cualidades de liderazgo que realmente importan.
