La amabilidad no siempre es tan buena como parece. Como muchas organizaciones con una buena cultura corporativa están descubriendo, tener una reputación de amabilidad puede conllevar algunos desafíos. Una buena cultura a veces se centra en llevarse bien en detrimento de la obtención de resultados.
Recientemente, en The Science of Personality , los ponentes Ryne Sherman , PhD, y Blake Loepp hablaron sobre cómo una buena cultura corporativa puede resultar costosa. «Hablar de desempeño requiere centrarse en los resultados y hacer que las personas rindan cuentas», dijo Ryne. «El riesgo de tener una buena cultura es que la organización se hunda».
Profundicemos en la amabilidad corporativa y en un enfoque alternativo.
¿Qué tan bueno es demasiado bueno?
En una buena cultura corporativa, las personas se llevan muy bien entre sí. Todos son agradables, educados y es fácil trabajar con ellos. A primera vista, una organización con una buena cultura parece un buen lugar para trabajar. «La definición general de una buena cultura es aquella en la que las personas intentan crear un entorno en el que todos sienten que todos los demás son amables con ellos», dijo Ryne.
Suena genial, ¿verdad? Bueno…
Las desventajas de una buena cultura se relacionan con el desempeño, la retroalimentación y la rendición de cuentas. Es difícil generar responsabilidad por un desempeño deficiente cuando las personas no están dispuestas a desafiarse entre sí o a brindar retroalimentación.
Las normas culturales en torno a la amabilidad pueden verse influidas por la región del mundo y otros factores sociales. Las expectativas en torno a la contratación, la retroalimentación, el desempeño, los ascensos y los despidos varían enormemente. Ryne señaló que, en algunos lugares, puede resultar difícil destituir a un empleado de bajo rendimiento. En tales circunstancias, centrarse en rendir cuentas puede parecer perjudicial.
Desventajas de una cultura agradable
Ryne identificó varias señales que indican que una buena cultura organizacional podría ser demasiado buena. Estas se basan en conversaciones que mantuvo con distribuidores y clientes sobre sus diversos mercados globales.
- Crecimiento estancado: cuando la productividad, el rendimiento, el compromiso o la rentabilidad se estancan o disminuyen, una buena cultura puede ser la causa principal.
- Baja responsabilidad: no responsabilizar a alguien por su trabajo puede resultar en la retención de empleados de bajo rendimiento, lo que facilita la complacencia y daña el compromiso de los empleados.
- Evitar conversaciones difíciles: a las personas les puede resultar difícil mantener conversaciones difíciles o incómodas porque quieren ser vistas como personas agradables, simpáticas y con las que es fácil llevarse bien.
- Evitar la retroalimentación crítica: brindar retroalimentación crítica podría tener consecuencias organizacionales basadas en el comportamiento de la persona que recibe la retroalimentación.
- Excesivo énfasis en la cohesión: Poner demasiado énfasis en la importancia de la unidad en dirección, propósito e ideas puede ser perjudicial para una cultura cuando alguien no está de acuerdo.
La escala de sensibilidad interpersonal del Inventario de personalidad de Hogan (HPI) es probablemente un factor clave de estos inconvenientes para una cultura agradable. Las personas que obtienen una puntuación alta en sensibilidad interpersonal tienden a ser descritas como personas con las que es gratificante tratar, agradables, simpáticas y amigables. «Pero al crearnos una reputación de personas agradables, a menudo evitamos hacer cosas que podrían hacernos parecer desagradables, como dar retroalimentación directa a alguien, criticar a alguien o hacer que alguien se responsabilice de alcanzar sus objetivos», explicó Ryne. El deseo de parecer cálido y acogedor puede hacer que las personas eviten los conflictos interpersonales.
La diferencia entre ser amable y cariñoso
La distinción fundamental entre ser amable y ser solidario tiene que ver con la intención. Alguien que quiere ser amable se mostrará amigable, educado y respetuoso. Una persona amable dirá: «¡Buen trabajo con la presentación!», pase lo que pase. Alguien que quiere ser solidario sentirá la responsabilidad de mejorar a los demás y a la organización. Una persona solidaria dirá: «¡Buen trabajo con la presentación! Si pudiera dar una opinión, sería esta».
No dar ningún comentario crítico no es constructivo, como tampoco lo es dar comentarios críticos de una manera demasiado dura. «Den comentarios de una manera que sea afectuosa y también amable», dijo Ryne. Señaló que la sinceridad era un componente importante de un comentario que no hiere ni ofende.
La retroalimentación que se realiza con un mensaje de preocupación y de manera eficaz puede dar lugar a un producto o resultado más exitoso. Crear una cultura de preocupación significa ayudar a los demás a mejorar. «El enfoque alternativo es un modelo que reemplaza la amabilidad por la preocupación», agregó.
El trabajo de un entrenador deportivo es mejorar el rendimiento de un atleta ayudándolo a mejorar progresivamente. Esto implica criticar al atleta, pero surge de un compromiso con el desarrollo y el crecimiento del atleta. Un buen entrenador, ya sea deportivo o ejecutivo, presiona a los demás para que lo ayuden a tener un mejor rendimiento. Los mejores entrenadores saben cómo equilibrar la crítica y la ayuda con el respeto y la atención.
Cómo implementar una cultura del cuidado
Cambiar una cultura corporativa agradable no es una tarea rápida ni fácil, pero el retorno de la inversión puede ser enorme. Ryne mencionó algunas cosas que se deben tener en cuenta antes de realizar un cambio de una cultura agradable a una cultura solidaria: 1) preocupaciones legales, 2) reglas y políticas, y 3) seguridad psicológica. En algunas regiones del mundo, ciertos tipos de retroalimentación pueden generar ramificaciones legales, por lo que es importante investigar los matices legales de la retroalimentación crítica. También es importante evaluar las reglas y políticas organizacionales actuales sobre retroalimentación y si se están aplicando. Por último, y quizás lo más importante, generar seguridad psicológica permite a los líderes y empleados brindar retroalimentación sincera y significativa. «Un entorno psicológicamente seguro es aquel en el que se puede brindar retroalimentación crítica a las personas y, al mismo tiempo, sentirse seguro de las consecuencias de brindar esa retroalimentación», dijo Ryne.
Las escalas y la amabilidad de Hogan
Los datos de personalidad también son una herramienta útil para implementar una cultura solidaria. Las personas con altos puntajes de Sensibilidad Interpersonal tienden a parecer agradables y evitan los conflictos, pero corren el riesgo de parecer demasiado sensibles. Aquellos con puntajes bajos de Sensibilidad Interpersonal probablemente tengan un estilo de comunicación más directo y sincero, pero corren el riesgo de parecer agresivos o conflictivos. Una organización que valora el cuidado debe asegurarse de que la franqueza pueda ser tan gratificante como la amabilidad.
Además de la sensibilidad interpersonal, la escala de altruismo del MVPI también influye en una cultura solidaria. Alguien con una puntuación alta en altruismo probablemente quiera ayudar a los demás; alguien con una puntuación baja en altruismo probablemente quiera ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos. Esta es la diferencia proverbial entre darle a alguien un pescado para que lo alimente durante un día y enseñarle a alguien a pescar para alimentarlo toda la vida. En otras palabras, se relaciona con el impulso de dar una mano o una limosna a alguien. La perspectiva organizacional en esta escala puede afectar si las personas evitan dar retroalimentación porque tienen miedo de dañar su reputación de serviciales.
Empezando
Las organizaciones deben reconocer que el cambio cultural es un proceso a largo plazo. Pasar de una cultura corporativa agradable a una cultura corporativa solidaria requiere tiempo y esfuerzo.
«Las organizaciones también deben centrarse en generar seguridad psicológica. Irónicamente», dijo Ryne, algunas organizaciones tienen una cultura agradable porque no es un entorno psicológicamente seguro para exigir responsabilidades a las personas.
El cambio cultural comienza en el nivel de liderazgo. «Los líderes deben dar el ejemplo de recibir y brindar retroalimentación», dijo Ryne. «Deben estar dispuestos a aceptar la retroalimentación de una manera que no sea defensiva y usar esa retroalimentación para crecer. Luego deben estar dispuestos a brindar ese mismo tipo de retroalimentación solidaria a los demás».
Los datos de evaluación ayudan a los líderes de todos los niveles de la organización a comprender el tipo de cultura que tienden a crear de manera predeterminada. También los ayudan a comprender dónde pueden necesitar cambiar su comportamiento para construir una cultura de atención, retroalimentación crítica y mejora continua.
