En la constante búsqueda de talento, las empresas, a través de una selección siempre más completa y compleja, a veces pierden la oportunidad de contratar nuevos talentos.
Hoy en día la selección en las grandes compañías ha pasado de ser un proceso rápido y personal a una lista de herramientas y evaluaciones de todo tipo donde se tiene en consideración varios aspectos del evaluado, como skills académicas, habilidades cognitivas, razonamientos matemáticos, razonamientos lógicos y muchas más.
Creo que la parte más importante que hay que valorar es la parte competencial del evaluado.
Quiero centrar mi planteamiento en la definición de competencia que habla claramente de “poseer ciertas características personales que conducen a un resultado”. Desde esta perspectiva pienso en esas características “personales” que cada ser humano posee de forma natural y que es la base de su propio constructo personal.
En este aspecto podemos ver cómo antes de profundizar tanto en las evaluaciones precedentemente enlistadas, sería interesante, ante todo, evaluar la personalidad y con ella sus valores y cuáles podrían ser los riesgos que llevarían al evaluado a no desempeñar exitosamente lo que se espera de él.
Creo que la base de una buena selección está en conocer a fondo los valores de las personas que contratamos y si esos son iguales o similares a los valores que la firma posee.
En parte habría que dejar respirar el talento de una manera más natural y no enlistar con etiquetas y mediciones que podrían limitar o sesgar de alguna manera la identificación de este. Hay que enfocar la atención más en las personas que exclusivamente en un listado prestablecido de necesidades a cubrir.
Estoy seguro de que un trabajador que se siente identificado con los valores de la empresa y de sus compañeros, que sea liderado de manera correcta, será mucho más motivado y productivo. Resaltar estos aspectos hará que el proceso de selección sea mucho más eficiente.
Las mediciones más exhaustivas o el uso de herramientas psicotécnicas podrían ser más eficaces en una segunda fase, para delinear cuáles son los pasos para llevar a un empleado a una posición de liderazgo y marcar las brechas de aprendizaje que hace falta para poder cubrir los puestos de dirección, empezando por el hecho de que el talento hay que potenciarlo y no excluirlo; valorarlo y no juzgarlo. De esa manera podemos impulsar el talento humano dentro las organizaciones de una manera más orgánica y, de ese modo, encontrar los líderes de mañana.
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