¿Por qué la mala gestión parece ser un problema tan universal?
Parece que cualquiera que haya pasado por cualquier puesto de «subordinado» en cualquier sector puede identificarse con historias de gestión incompetente, ineficiente y a menudo muy cruel. Y si este es realmente el caso, ¿por qué la mala gestión sigue siendo un problema tan generalizado en las organizaciones empresariales modernas?
Es cierto que es fascinante observar casos de alto perfil de fracasos gerenciales épicos ( Ken Lay , John Z. DeLorean , «Chainsaw Al» Dunlap ), pero ¿qué convirtió a estos tipos en las fuerzas de destrucción en las que se convirtieron? ¿Y cuáles son las implicaciones de una personalidad defectuosa en relación con factores tangibles como los niveles de eficiencia corporativa y los márgenes de beneficio? El siguiente artículo plantea algunas cifras concretas para algunas preguntas difíciles.
El vasto corpus de investigaciones sobre liderazgo que se ha acumulado en los últimos 100 años conduce a dos conclusiones muy diferentes. Por un lado, muchas personas creen que hay poco consenso en la literatura de investigación sobre los principios de una buena gestión. Por ejemplo, Hamel (2008) sostiene que el estudio moderno de la gestión está estancado y desactualizado, y Khurana (2008) sostiene que los esfuerzos por crear una ciencia de la gestión han fracasado.
En un esfuerzo por proporcionar orientación a los profesionales, Kramer (2008) analiza la literatura sobre liderazgo y concluye que es «…una extraña mezcla de alquimia, idealismo romántico y razón», y concluye que la falta de hallazgos consistentes y procesables hace que algunos empresarios «…se desentiendan de todo el tema, con escasez de talento o sin ella».
Por otra parte, Bloom y Van Reenen (2007) estudiaron el desempeño de 732 empresas manufactureras en Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia y Alemania y descubrieron que su desempeño financiero estaba relacionado con el grado en que las empresas seguían «prácticas de gestión bien establecidas» en las áreas de operaciones de planta, gestión del desempeño y gestión del talento. Las empresas más rentables mejoraron las operaciones mediante la mejora continua, establecieron metas de desempeño claras, monitorearon, revisaron y analizaron el desempeño y alinearon los incentivos con el desempeño.
Bloom y Van Reenen posteriormente replicaron sus hallazgos utilizando otras 3268 empresas, incluida una gran muestra de Asia. Vale la pena destacar cuatro de sus conclusiones. Primero, de hecho existen principios de gestión bien establecidos. Segundo, las empresas que utilizan estos principios ganan más dinero. Tercero, la alta dirección determina el grado en que se utilizan las prácticas de gestión establecidas. Y finalmente, las empresas mejor administradas son multinacionales, las peor administradas son agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y empresas administradas por miembros de la segunda generación de la familia.
La literatura económica muestra claramente que: (a) existen principios de buena gestión que mejoran el desempeño organizacional; y (b) algunos gerentes utilizan estos principios mientras que otros no. Sin embargo, Kramer (2008) y otros críticos también tienen razón: hay poco consenso en la literatura psicológica sobre las características de los buenos directivos (cf. Hogan, 2007, pp. 106-109). Sin embargo, en contraste, la investigación psicológica sobre la incompetencia gerencial sí converge, y los psicólogos tienen mucho que decir sobre las características de los malos directivos.
En todos los estudios, niveles organizacionales y sectores industriales, los datos muestran que los gerentes fallidos tienen habilidades interpersonales deficientes, no aprenden de sus errores, se adaptan mal al cambio y carecen de autoconciencia, entre otros problemas. Esta investigación es importante tanto por razones económicas como morales.
Cuando los directivos fracasan, se necesita tiempo y recursos para reclutar, seleccionar e incorporar a nuevos directivos. También hay costos ocultos asociados con los «paracaídas dorados», los objetivos empresariales incumplidos y la moral de los empleados destruida. De manera similar, una encuesta realizada a altos ejecutivos de Recursos Humanos estimó que el costo de un descarrilamiento era de entre 750.000 y 1.500.000 dólares por directivo sénior (DeVries y Kaiser, 2003). Estos costos sólo aumentarán a medida que se reduzca la reserva de talentos (Frank, Finnegan y Taylor, 2004).
Las consideraciones morales también subrayan la importancia de la incompetencia gerencial. En concreto, el mal liderazgo causa gran sufrimiento a quienes lo padecen (Hogan y Kaiser, 2005). El 40% de los trabajadores de todo el país afirman que sus trabajos son muy o extremadamente estresantes. Los problemas en el trabajo están más fuertemente asociados con problemas de salud que con cualquier otro factor estresante de la vida, incluidos los problemas económicos y familiares. Consideremos a continuación que las encuestas sobre el clima organizacional muestran rutinariamente que alrededor del 75% de los adultos que trabajan afirman que el aspecto más estresante de su trabajo es su jefe inmediato (Hogan, 2007, p. 106).
Los malos gerentes son un importante riesgo para la salud que impone enormes costos médicos a la sociedad, y el problema de la mala gestión debería tomarse en serio por razones morales y financieras.
¿Cuál es la tasa base de incompetencia gerencial? En una encuesta informal por Internet a 245 adultos empleados, Curphy preguntó: (1) ¿para cuántos jefes ha trabajado? Y (2) ¿para cuántos de esos jefes estaría dispuesto a trabajar de nuevo? Los encuestados sólo estaban dispuestos a trabajar para el 34% de sus antiguos jefes. Estos resultados son paralelos a los informados por Shipper y Wilson utilizando datos organizacionales reales. Existen diez estimaciones publicadas de la tasa base de fracaso gerencial, que oscilan entre el 30 y el 67%, con un promedio de alrededor del 50%. Sugerimos que dos tercios de los directivos actuales son insufribles y que el 50% acabará fracasando.
