Todos los grandes logros humanos, como la Gran Muralla China y los alunizajes, son fruto del esfuerzo coordinado de un grupo. Además, toda organización, por exitosa que sea, debe innovar y adaptarse para sobrevivir. Por eso la innovación es una preocupación importante para las organizaciones bien gestionadas. Además, como señaló el economista Joseph Schumpeter, la innovación está en el corazón de todo progreso económico. Esto plantea la cuestión de cómo gestionar específicamente la innovación o, alternativamente, cómo dirigir un equipo creativo.
La literatura establecida sobre liderazgo se refiere principalmente a la dirección de equipos que tienen objetivos e índices de éxito definidos, normalmente equipos deportivos, unidades militares o funciones industriales. En estos equipos, la eficacia, la precisión y la repetibilidad suelen ser los resultados deseados. Pero muchos tipos de organizaciones empresariales dependen en gran medida de la creatividad: estudios de cine y televisión, estudios de arquitectura, compañías de ópera, de ballet, organizaciones de análisis y recopilación de información, empresas de marketing y publicidad, etc.
Antes de continuar, debemos responder a dos preguntas. En primer lugar: ¿qué es la creatividad? La creatividad consiste en encontrar nuevas soluciones a problemas existentes y aplicarlas. En segundo lugar: ¿quién puede formar parte de un equipo creativo? En esos equipos no habría creativos como Einstein, Freud, Rembrandt o Beethoven: los genios no tienen empleo. Se trata más bien de gestionar equipos formados por adultos empleables cuyo trabajo consista en desarrollar productos innovadores.
Según los psicólogos sociales , la mejor manera de dirigir un equipo creativo es crear una cultura que fomente la creatividad. Pero dirigir un equipo creativo es mucho más que fomentar una cultura de creatividad. La psicología social ignora las diferencias individuales: no todo el mundo tiene las aptitudes necesarias para dirigir un equipo creativo. ¿Cuáles son esas habilidades?
Habilidades para dirigir un equipo creativo
Estudiar a las personas que han dirigido con éxito equipos creativos puede aportar información. Por ejemplo, Edwin Catmull, informático, cofundador de Pixar y ex presidente de Walt Disney Animation Studios. Otro sería J. Robert Oppenheimer, físico teórico, director del Proyecto Manhattan (que desarrolló la primera bomba atómica) y director del Instituto de Estudios Avanzados de Princeton. La lectura de la actuación de Catmull y Oppenheimer sugiere que se necesitan cinco «competencias» para dirigir un equipo creativo con eficacia.
Competencias
En primer lugar, el liderazgo debe ser un recurso para el grupo (y no una fuente de privilegios para el titular). Esto significa que los líderes deben ser auténticos expertos en el campo en el que trabaja el equipo. La experiencia es necesaria para que una persona sea creíble y un recurso para el grupo. La experiencia no puede fingirse ni asumirse, debe demostrarse.
Resolución de conflictos
En segundo lugar, los líderes deben ser buenos en la resolución de conflictos, porque inevitablemente surgen conflictos entre los miembros talentosos del equipo. Persuadir a la gente para que coexista, coopere y se comunique es una tarea de liderazgo esencial; no es un añadido ni una distracción, aunque pueda parecerlo en ese momento. Como me dijo una vez un líder muy inteligente de un equipo de ingeniería: «Pasas el 90 por ciento de tu tiempo lidiando con problemas de personas y el 10 por ciento de tu tiempo realmente en la tarea.» Catmull y Oppenheimer eran conocidos por su habilidad para conseguir la cooperación de personas difíciles. Oppenheimer tuvo que trabajar con el notoriamente desafiante Edward Teller, un físico superdotado y un incorregible alborotador, mientras que Catmull tuvo que intentar controlar a Steve Jobs.
Búsqueda de resultados
En tercer lugar, los líderes eficaces quieren ganar, ser líderes del sector y vencer a la competencia. Esto significa presionar al equipo para obtener resultados. La autoexpresión y la autorrealización son los subproductos, no los objetivos centrales, del trabajo real. Se necesita una considerable habilidad política para empujar a un equipo a obtener resultados sin alienar a sus miembros. Catmull es y Oppenheimer era intensamente motivado y competitivo.
Fortaleza psicológica
En cuarto lugar, los líderes eficaces necesitan una verdadera fortaleza psicológica porque deben hacer frente a las presiones internas del equipo (por ejemplo, Teller y Jobs) y a las exigencias externas. Oppenheimer tuvo que dirigir al legendario General de División Leslie Groves, del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos.
Kenneth D. Nichols, ingeniero civil que trabajó para Groves en el Proyecto Manhattan, le describió como «[. . .] el mayor hijo de puta para el que he trabajado nunca. Es el más exigente. Es el más crítico. Siempre es un conductor, nunca un elogiador. Es abrasivo y sarcástico. [. . .] Es extremadamente inteligente. [Es el hombre más egoísta que conozco. [. . .] Aunque me dio una gran responsabilidad y la autoridad adecuada para llevar a cabo sus órdenes tipo misión, se metía constantemente con mis subordinados».
Del mismo modo, Catmull tenía que complacer a «los trajeados» que estaban por encima de él en Disney y que se centraban en el control de costes. Los empleados sin rostro de Disney no habrían sido tan aterradores como el general Groves, pero aun así eran capaces de hacerle la vida imposible a Catmull. Se requiere habilidad y dureza para defender eficazmente la agenda del equipo al tiempo que se gestionan las disputas internas y se rechazan los desafíos externos, a menudo motivados políticamente.
Capacidad para reconocer el talento
Por último, y como ya se ha señalado, los psicólogos sociales sostienen que los líderes eficaces de equipos creativos deben fomentar una cultura de la creatividad. Pero, ¿Cómo hacerlo? Consideremos el ejemplo de Deion Sanders, que en diciembre de 2022 se convirtió en entrenador jefe del equipo de fútbol americano de la Universidad de Colorado, desventurado y sin victorias. Tuvo un éxito fenomenal desde el principio. Cuando le preguntaron cómo pensaba cambiar la cultura del equipo de fútbol de la Universidad de Colorado, Sanders respondió que no le importaba la cultura, sino el talento de sus jugadores.
